مقدمه
سال ۲۰۲۰ برای بسیاری از سازمانها سال بقا بود. مدیران در سراسر جهان تلاش میکردند زنجیرههای تأمین را حفظ کنند، هزینهها را کنترل کنند و از فروپاشی تیمها جلوگیری کنند. در بسیاری از شرکتها، اولین واکنش در حوزه منابع انسانی کاملاً قابل پیشبینی بود: توقف استخدام، کاهش هزینههای آموزشی، تعدیل نیرو و انجماد پروژههای توسعهای. در نگاه اول این اقدامات منطقی به نظر میرسند؛ زیرا در شرایط بحران، سازمانها به دنبال کاهش ریسک و حفظ منابع هستند.
اما همه سازمانها چنین واکنشی نداشتند. در همان شرایط بحران، برخی شرکتها نهتنها سقوط نکردند، بلکه رشد کردند. آنها از دل بحران فرصت ساختند، مهارتهای جدید ایجاد کردند و حتی ساختارهای سازمانی خود را بازطراحی کردند. پرسش مهم اینجاست: چه چیزی این سازمانها را متفاوت میکرد؟
پاسخ را میتوان در مفهومی جستوجو کرد که نیکلاس نسیم طالب آن را «پادشکنندگی» نامید.
پادشکنندگی چیست؟
نیکلاس نسیم طالب در کتاب مشهور خود «Antifragile: Things That Gain from Disorder» استدلال میکند که جهان مدرن پر از عدم قطعیت، بحران، شوک و رویدادهای پیشبینیناپذیر است. در چنین جهانی، بسیاری از سیستمها شکننده هستند؛ یعنی با کوچکترین اختلال آسیب میبینند. برخی دیگر مقاوم هستند و میتوانند در برابر شوک دوام بیاورند. گروهی نیز تابآورند و پس از بحران به وضعیت قبلی بازمیگردند.
اما طالب دسته چهارمی از سیستمها را معرفی میکند: سیستمهای پادشکننده. این سیستمها نهتنها در برابر آشوب و بیثباتی دوام میآورند، بلکه از آنها سود میبرند و قویتر میشوند (Taleb, 2012).
برای درک بهتر، تصور کنید سه نوع شیء داریم: یک لیوان شیشهای، یک توپ پلاستیکی و یک عضله بدن. اگر به لیوان ضربه وارد شود، میشکند؛ این یک سیستم شکننده است. توپ پلاستیکی ممکن است تغییر شکل دهد اما دوباره به حالت اولیه بازگردد؛ این یک سیستم مقاوم یا تابآور است. اما عضله بدن داستان دیگری دارد: وقتی تحت فشار قرار میگیرد، قویتر میشود. این دقیقاً همان چیزی است که طالب آن را پادشکنندگی مینامد.
اگر این مفهوم را به سازمانها تعمیم دهیم، سازمان پادشکننده سازمانی است که از عدم قطعیت یاد میگیرد، خود را تطبیق میدهد و با هر شوک توانمندتر میشود.
چرا منابع انسانی در قلب پادشکنندگی قرار دارد؟
وقتی درباره پادشکنندگی سازمانی صحبت میکنیم، بسیاری از افراد به استراتژی، فناوری یا مدل کسبوکار فکر میکنند. اما واقعیت این است که مهمترین عامل سازگاری سازمانها انسانها هستند. مهارتها، فرهنگ سازمانی، سبک رهبری و نحوه یادگیری کارکنان تعیین میکند که سازمان چگونه به بحرانها واکنش نشان میدهد.
به همین دلیل است که منابع انسانی نقش محوری در ایجاد پادشکنندگی سازمانی دارد. اگر HR صرفاً یک واحد اداری باشد که استخدام، حقوق و ارزیابی عملکرد را مدیریت میکند، احتمالاً سازمان در برابر شوکها شکننده خواهد بود. اما اگر HR به عنوان یک سیستم یادگیرنده و استراتژیک عمل کند، میتواند ظرفیت تطبیقپذیری سازمان را به طور چشمگیری افزایش دهد.
پژوهشهای حوزه مدیریت منابع انسانی نشان میدهد که شیوههای راهبردی HR میتوانند مستقیماً بر عملکرد سازمان تأثیر بگذارند. برای مثال، بکر و هوسلید نشان دادند که سیستمهای کار با عملکرد بالا (High Performance Work Systems) رابطه معناداری با بهرهوری و عملکرد شرکتها دارند (Becker & Huselid, 1998). از سوی دیگر، پژوهشهای لنیک‑هال و همکارانش نشان میدهد که منابع انسانی میتواند ظرفیت تابآوری سازمانی را از طریق توسعه مهارتها، انعطاف ساختاری و یادگیری سازمانی افزایش دهد (Lengnick‑Hall et al., 2011).
بنابراین اگر بخواهیم سازمانی پادشکننده بسازیم، باید از منابع انسانی شروع کنیم.
تفاوت HR سنتی، تابآور و پادشکننده
برای درک بهتر مفهوم پادشکنندگی در منابع انسانی، میتوان سه رویکرد مختلف را مقایسه کرد.
در مدل سنتی منابع انسانی، هدف اصلی حفظ ثبات است. سیاستها و فرایندها معمولاً استاندارد و متمرکز هستند و تغییرات به کندی اتفاق میافتند. در شرایط بحران، این نوع سیستمها اغلب به اقدامات دفاعی مانند کاهش هزینهها و محدود کردن فعالیتها متوسل میشوند.
در مدل تابآور، سازمان تلاش میکند در برابر بحرانها مقاومت کند و پس از عبور از بحران به وضعیت قبلی بازگردد. تمرکز اصلی بر مدیریت ریسک، برنامههای تداوم کسبوکار و تقویت توان بازیابی است.
اما در مدل پادشکننده، بحرانها به عنوان فرصت یادگیری دیده میشوند. هدف فقط بقا نیست؛ بلکه استفاده از بیثباتی برای ایجاد قابلیتهای جدید است. در این مدل، HR به جای کنترل کامل فرایندها، شرایطی ایجاد میکند که تیمها بتوانند آزمایش کنند، یاد بگیرند و خود را تطبیق دهند.
اصول کلیدی پادشکنندگی در منابع انسانی
یکی از مهمترین ویژگیهای سیستمهای پادشکننده، تصمیمگیری توزیعشده است. در سازمانهای سنتی، بسیاری از تصمیمها در سطوح بالای مدیریت گرفته میشود. این ساختار ممکن است در محیطهای پایدار کارآمد باشد، اما در شرایط پیچیده و متغیر، سرعت واکنش سازمان را کاهش میدهد. پژوهشهای حوزه سیستمهای پیچیده نشان میدهد که ساختارهای غیرمتمرکز معمولاً در محیطهای نامطمئن عملکرد بهتری دارند (Bar‑Yam, 2016).
اصل مهم دیگر، انجام آزمایشهای کوچک و کمهزینه است. به جای اجرای سیاستهای بزرگ و پرریسک، سازمانهای پادشکننده از مجموعهای از آزمایشهای کوچک استفاده میکنند. برخی از این آزمایشها شکست میخورند، اما هزینه شکست پایین است و در عوض یادگیری ارزشمندی ایجاد میشود.
بازار مهارت داخلی
تنوع مهارتی نیز نقش مهمی در پادشکنندگی دارد. سازمانهایی که کارکنان آنها فقط یک مهارت تخصصی دارند، در برابر تغییرات بازار آسیبپذیر هستند. اما وقتی کارکنان چندمهارتی باشند و بتوانند در پروژههای مختلف مشارکت کنند، سازمان انعطاف بیشتری خواهد داشت.
حلقههای بازخورد سریع نیز از عناصر کلیدی پادشکنندگی هستند.
یادگیری شاید مهمترین موتور پادشکنندگی باشد. سازمانهایی که قادرند سریعتر از رقبا یاد بگیرند، در مواجهه با عدم قطعیت مزیت بزرگی دارند.
در اینجا نقش منابع انسانی بسیار حیاتی است. HR میتواند با طراحی سیستمهای یادگیری مستمر، توسعه مهارتهای آینده و ایجاد فرهنگ یادگیری، ظرفیت تطبیق سازمان را افزایش دهد.
در بسیاری از سازمانهای پیشرو، مفهوم «بازار مهارت داخلی» در حال گسترش است. در این مدل، کارکنان میتوانند مهارتهای خود را در یک پلتفرم داخلی ثبت کنند و در پروژههای مختلف مشارکت داشته باشند. این رویکرد به سازمان اجازه میدهد منابع انسانی خود را سریعتر و انعطافپذیرتر تخصیص دهد.
طراحی سازمانی پادشکننده
ساختار سازمانی نیز نقش مهمی در پادشکنندگی دارد. سازمانهایی که ساختارهای بسیار بوروکراتیک و سلسلهمراتبی دارند، معمولاً در برابر تغییرات و بحران کندتر واکنش نشان میدهند.
در مقابل، سازمانهای پادشکننده اغلب از ساختارهای شبکهای، تیمهای خودگردان و واحدهای کوچکتر استفاده میکنند. این ساختارها امکان آزمایش، یادگیری و نوآوری را افزایش میدهند.
کارل وایک و کاتلین ساتکلیف در کتاب «Managing the Unexpected» نشان میدهند که سازمانهایی که به نشانههای ضعیف محیطی توجه میکنند و آمادگی واکنش سریع دارند، بهتر میتوانند با شرایط غیرمنتظره مقابله کنند (Weick & Sutcliffe, 2007).
رهبری در سازمانهای پادشکننده
رهبری نیز در ایجاد پادشکنندگی نقش مهمی دارد. رهبران در چنین سازمانهایی به جای کنترل کامل، شرایطی ایجاد میکنند که تیمها بتوانند تصمیم بگیرند، آزمایش کنند و یاد بگیرند.
این نوع رهبری نیازمند اعتماد، شفافیت و پذیرش بحران و شکستهای کوچک است. شکست در اینجا نه به عنوان یک تهدید، بلکه به عنوان بخشی از فرایند یادگیری دیده میشود.
آینده منابع انسانی در دنیای نامطمئن
جهان کسبوکار امروز بیش از هر زمان دیگری غیرقابل پیشبینی شده است. تغییرات فناوری، تحولات اقتصادی و بحرانهای جهانی نشان میدهد که سازمانها نمیتوانند فقط بر برنامهریزیهای بلندمدت و ساختارهای ثابت تکیه کنند.
در چنین محیطی، مزیت رقابتی واقعی در توانایی یادگیری، تطبیق و رشد از دل عدم قطعیت نهفته است. منابع انسانی میتواند نقشی کلیدی در ایجاد این توانایی ایفا کند.
پادشکنندگی منابع انسانی فقط یک مفهوم نظری نیست؛ بلکه یک چارچوب عملی برای طراحی سازمانهایی است که از بیثباتی نمیترسند. سازمانهایی که میدانند هر شوک میتواند فرصتی برای یادگیری، نوآوری و رشد باشد.
در مقالات بعدی، به بررسی ابزارها و مدلهایی خواهیم پرداخت که میتوانند به سازمانها کمک کنند تا سیستمهای منابع انسانی پادشکننده طراحی کنند؛ از بازارهای مهارت داخلی گرفته تا مدیریت عملکرد تطبیقی و ساختارهای سازمانی شبکهای.
اگر میخواهید بدانید چگونه میتوان منابع انسانی را به موتور پادشکنندگی سازمان تبدیل کرد، این فقط آغاز مسیر است.
منابع
Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High Performance Work Systems and Firm Performance. Academy of Management Journal.
Lengnick‑Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick‑Hall, M. L. (2011). Developing a Capacity for Organizational Resilience Through Str
ategic Human Resource Management. Human Resource Management Review.
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty.
Bar‑Yam, Y. (2016). Complexity and the Economy.
