چرا سازمان‌های موفق به‌جای مدیریت استعدادها، باید به معماری قابلیت‌های انسانی فکر کنند؟
بازاندیشی در مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی در عصر عدم‌قطعیت
مقدمه: آیا داشتن کارکنان مستعد برای موفقیت سازمان کافی است؟
بسیاری از سازمان‌ها برای شناسایی و نگهداشت استعدادها سرمایه‌گذاری می‌کنند. نظام‌های ارزیابی عملکرد طراحی می‌کنند، کارکنان مستعد را در فهرست استعدادهای کلیدی قرار می‌دهند، برنامه‌های جانشین‌پروری اجرا می‌کنند و برای توسعه مدیران آینده دوره‌های آموزشی برگزار می‌کنند. این اقدامات بخش مهمی از مدیریت منابع انسانی هستند؛ اما یک پرسش اساسی همچنان باقی است: آیا سازمانی که استعدادهای خوبی در اختیار دارد، الزاماً برای مواجهه با آینده نیز آماده است؟
پاسخ لزوماً مثبت نیست.
ممکن است سازمانی مدیران توانمند، متخصصان باتجربه و کارکنان با عملکرد بالا داشته باشد، اما با خروج چند نفر از افراد کلیدی، بخش مهمی از فعالیت‌هایش مختل شود. ممکن است کارکنان آن از نظر تخصصی واجد شرایط باشند، اما نتوانند در شرایط تغییر فناوری، تحول مدل کسب‌وکار یا بحران اقتصادی، قابلیت‌های خود را با نیازهای جدید تطبیق دهند. حتی ممکن است سازمان برنامه‌های متعددی برای توسعه استعدادها اجرا کرده باشد، اما همچنان در تأمین قابلیت‌های موردنیاز برای اجرای راهبردهای آینده با مشکل مواجه شود.
این وضعیت نشان می‌دهد که داشتن استعداد با برخورداری از ظرفیت انسانی مناسب یکسان نیست.
در محیطی که تغییرات فناوری، تحولات بازار کار، رقابت بر سر نیروی انسانی متخصص، نوسانات اقتصادی و بحران‌های پیش‌بینی‌نشده به بخشی از واقعیت فعالیت سازمان‌ها تبدیل شده‌اند، مدیریت منابع انسانی به رویکردی فراتر از شناسایی و توسعه افراد مستعد نیاز دارد.
این رویکرد را می‌توان در مفهوم «معماری قابلیت‌های انسانی» توضیح داد؛ رویکردی که به‌جای تمرکز صرف بر افراد، به چگونگی ایجاد، ترکیب، توزیع و بازآرایی قابلیت‌های انسانی در سطح سازمان توجه می‌کند.
معماری قابلیت‌های انسانی می‌تواند یکی از پایه‌های عملیاتی پادشکنندگی منابع انسانی باشد؛ زیرا به سازمان کمک می‌کند نه‌فقط برای شرایط فعلی، بلکه برای مواجهه با تغییرات و آینده‌های متفاوت آماده شود.
در این مقاله بررسی می‌کنیم چرا مدیریت استعداد به‌تنهایی کافی نیست، معماری قابلیت‌های انسانی چه معنایی دارد، چه تفاوتی با رویکردهای متداول منابع انسانی دارد و چگونه می‌توان از آن برای ساخت منابع انسانی پادشکننده استفاده کرد.
۱. مدیریت استعدادها چه مسئله‌ای را حل می‌کند و چه مسئله‌ای را نادیده می‌گیرد؟
مدیریت استعداد یکی از حوزه‌های مهم مدیریت راهبردی منابع انسانی است. هدف آن شناسایی، جذب، توسعه، به‌کارگیری و نگهداشت افرادی است که می‌توانند تأثیر معناداری بر عملکرد و موفقیت سازمان داشته باشند.
در سازمان‌های مختلف، این مفهوم ممکن است با رویکردهای متفاوتی اجرا شود. برخی سازمان‌ها بر شناسایی کارکنان با عملکرد و ظرفیت رشد بالا تمرکز می‌کنند. برخی دیگر، مشاغل و نقش‌های حیاتی را مبنای مدیریت استعداد قرار می‌دهند و برای تأمین افراد واجد شرایط در این مشاغل برنامه‌ریزی می‌کنند.
هر دو رویکرد می‌توانند ارزشمند باشند؛ اما مسئله زمانی آغاز می‌شود که مدیریت استعداد به مجموعه‌ای از فعالیت‌های مجزا و فردمحور محدود شود.
برای مثال، فرض کنیم یک شرکت خدمات فناوری اطلاعات، ده نفر از کارکنان خود را به‌عنوان استعدادهای برتر شناسایی کرده است. برای این افراد برنامه توسعه رهبری در نظر گرفته، عملکرد آن‌ها را به‌صورت مستمر ارزیابی می‌کند و تلاش دارد از خروج آن‌ها جلوگیری کند.
با وجود این اقدامات، سه مسئله ممکن است همچنان حل‌نشده باقی بماند:
۱. بخش مهمی از دانش فنی و ارتباطات مشتریان در اختیار تعداد محدودی از همین افراد است.
۲. قابلیت‌های موردنیاز سازمان برای توسعه خدمات مبتنی بر هوش مصنوعی هنوز در میان کارکنان موجود شکل نگرفته است.
۳. افراد مستعد در واحدهای مختلف فعالیت می‌کنند، اما سازوکار مناسبی برای ترکیب تخصص‌های آن‌ها در پروژه‌های جدید وجود ندارد.
در این مثال، سازمان در شناسایی و توسعه استعدادها موفق عمل کرده است، اما لزوماً ظرفیت کافی برای مواجهه با آینده ندارد.
بنابراین باید میان سه سطح تمایز قائل شویم:
سطح اول: مدیریت افراد مستعد. در این سطح، سازمان می‌پرسد چه کسانی عملکرد بالا یا ظرفیت رشد بیشتری دارند و چگونه باید آن‌ها را جذب، توسعه و نگهداشت کرد.
سطح دوم: مدیریت مشاغل و نقش‌های حیاتی. در این سطح، سازمان مشخص می‌کند چه مشاغل و مسئولیت‌هایی برای تحقق راهبرد آن اهمیت بیشتری دارند و چگونه باید افراد مناسب را برای آن‌ها تأمین کرد.
سطح سوم: معماری قابلیت‌های انسانی. در این سطح، پرسش اصلی این است که سازمان برای تحقق راهبرد خود و مواجهه با تغییرات آینده به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد، این قابلیت‌ها در کجا و نزد چه کسانی وجود دارند، چگونه باید با یکدیگر ترکیب شوند و در صورت تغییر شرایط چگونه می‌توان آن‌ها را بازآرایی کرد.
مدیریت استعداد در دو سطح اول نقش مهمی دارد؛ اما سطح سوم به نگاه سیستمی‌تری نیازمند است.
۲. معماری قابلیت‌های انسانی چیست؟
معماری قابلیت‌های انسانی، طراحی آگاهانه و نظام‌مند مجموعه قابلیت‌هایی است که سازمان برای ایجاد ارزش، اجرای راهبرد و مواجهه با شرایط متغیر به آن‌ها نیاز دارد.
در این رویکرد، نقطه شروع طراحی، فهرست کارکنان یا مشاغل موجود نیست؛ بلکه راهبرد سازمان، شرایط محیطی، الزامات عملکردی و سناریوهای محتمل آینده است.
سازمان ابتدا مشخص می‌کند برای موفقیت به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد؛ سپس وضعیت موجود را تحلیل می‌کند و درباره نحوه ایجاد، توسعه، تأمین و توزیع این قابلیت‌ها تصمیم می‌گیرد.
برای درک بهتر این مفهوم، باید میان چند اصطلاح تفاوت قائل شویم.
۲-۱. تفاوت دانش، مهارت، شایستگی و قابلیت
در ادبیات مدیریت منابع انسانی، مفاهیم دانش، مهارت، شایستگی و قابلیت گاهی به‌جای یکدیگر استفاده می‌شوند؛ در حالی که در طراحی معماری قابلیت‌های انسانی، تمایز میان آن‌ها اهمیت دارد.
- دانش: مجموعه اطلاعات و مفاهیمی که فرد درباره یک حوزه در اختیار دارد.
- مهارت: توانایی انجام یک فعالیت مشخص با استفاده از دانش و تمرین.
- شایستگی: مجموعه ویژگی‌ها و رفتارهای قابل مشاهده‌ای که به عملکرد اثربخش فرد در یک نقش کمک می‌کنند.
- قابلیت انسانی: ظرفیت فرد یا مجموعه‌ای از افراد برای انجام اثربخش یک فعالیت، حل یک مسئله یا ایجاد یک نتیجه مشخص در شرایط معین.
برای مثال، آشنایی با ابزارهای هوش مصنوعی یک نوع دانش محسوب می‌شود. توانایی استفاده از یک ابزار برای تحلیل داده، یک مهارت است. توانایی تشخیص موقعیت مناسب استفاده از آن، همراه با قضاوت حرفه‌ای و مسئولیت‌پذیری، می‌تواند بخشی از یک شایستگی باشد.
اما قابلیت سازمان برای استفاده اثربخش از هوش مصنوعی، صرفاً به دانش و مهارت یک فرد وابسته نیست. این قابلیت به ترکیب تخصص‌های مختلف، کیفیت داده‌ها، دسترسی به فناوری، فرایندهای کاری، سازوکارهای تصمیم‌گیری و همکاری میان واحدها نیز بستگی دارد.
بنابراین، معماری قابلیت‌های انسانی صرفاً تهیه فهرستی از مهارت‌های موردنیاز کارکنان نیست؛ بلکه به طراحی ظرفیت‌های انسانی در ارتباط با سایر اجزای سیستم سازمانی می‌پردازد.
۲-۲. قابلیت انسانی در سطح فردی، تیمی و سازمانی
یکی از اشتباهات رایج در برنامه‌های توسعه منابع انسانی، تمرکز بیش از حد بر سطح فردی است.
در حالی که قابلیت‌ها در سه سطح قابل بررسی هستند:
سطح فردی: توانایی یک فرد برای انجام وظایف، حل مسائل و سازگاری با الزامات شغلی.
سطح تیمی: توانایی اعضای یک تیم برای ترکیب تخصص‌ها، هماهنگی، انتقال دانش و دستیابی به نتایج مشترک.
سطح سازمانی: توانایی سازمان برای اجرای فرایندها، ارائه خدمات، نوآوری، تصمیم‌گیری و پاسخ‌گویی به تغییرات محیطی.
ممکن است سازمانی متخصصان بسیار توانمندی داشته باشد، اما به دلیل ضعف در همکاری میان واحدها، نتواند از مجموع تخصص‌های آن‌ها ارزش ایجاد کند.
در چنین شرایطی، مسئله اصلی کمبود استعداد نیست؛ بلکه ضعف در معماری و ترکیب قابلیت‌هاست.
۳. چرا معماری قابلیت‌های انسانی برای سازمان‌های امروز اهمیت بیشتری پیدا کرده است؟
تغییرات محیط کسب‌وکار، منطق سنتی مدیریت استعداد را با محدودیت‌هایی روبه‌رو کرده است. دست‌کم پنج تحول، اهمیت معماری قابلیت‌های انسانی را افزایش داده‌اند.
۳-۱. سرعت تغییر مشاغل و تخصص‌ها
فناوری‌های جدید، به‌ویژه هوش مصنوعی، در حال تغییر محتوای بسیاری از مشاغل هستند. در برخی موارد، وظایف تکراری کاهش می‌یابند و در مقابل، نیاز به تحلیل، نظارت، قضاوت حرفه‌ای و حل مسائل پیچیده افزایش پیدا می‌کند.
در چنین شرایطی، برنامه‌ریزی صرفاً بر اساس عناوین شغلی موجود می‌تواند سازمان را با تأخیر مواجه کند.
ممکن است عنوان شغلی یک کارشناس ثابت باقی بماند، اما قابلیت‌های موردنیاز برای انجام اثربخش آن در طول چند سال تغییر اساسی کند.
معماری قابلیت‌های انسانی کمک می‌کند سازمان به‌جای تمرکز صرف بر مشاغل فعلی، تغییرات محتوای کار و قابلیت‌های موردنیاز را نیز شناسایی کند.
۳-۲. افزایش عدم‌قطعیت در برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی
در شرایطی که سازمان‌ها با نوسانات اقتصادی، تغییرات بازار، محدودیت منابع، مهاجرت نیروی متخصص و تحولات فناوری مواجه‌اند، پیش‌بینی دقیق نیازهای انسانی دشوارتر شده است.
برای مثال، یک سازمان ممکن است در برنامه راهبردی خود توسعه بازار را پیش‌بینی کرده باشد؛ اما تغییر شرایط اقتصادی، اجرای برنامه را به تعویق بیندازد.
اگر تمام برنامه‌ریزی منابع انسانی بر اساس یک سناریوی رشد طراحی شده باشد، سازمان ممکن است در سناریوی ثبات یا انقباض با مازاد ظرفیت یا هزینه‌های غیرضروری مواجه شود.
معماری قابلیت‌های انسانی امکان می‌دهد سازمان میان نیازهای قطعی، قابلیت‌های راهبردی و ظرفیت‌های انعطاف‌پذیر تمایز قائل شود.
۳-۳. افزایش وابستگی سازمان‌ها به افراد کلیدی
در بسیاری از سازمان‌ها، دانش، تجربه و روابط مهم در اختیار تعداد محدودی از کارکنان قرار دارد.
این وضعیت ممکن است به دلیل ساختارهای متمرکز، ضعف مستندسازی، نظام جانشین‌پروری ناکارآمد یا نبود سازوکارهای انتقال دانش ایجاد شده باشد.
در شرایط عادی، این وابستگی ممکن است چندان آشکار نباشد؛ اما خروج یک فرد کلیدی می‌تواند ضعف سیستم را نمایان کند.
معماری قابلیت‌های انسانی به سازمان کمک می‌کند وابستگی‌های حیاتی را شناسایی کند و برای توزیع دانش، توسعه افراد جایگزین و ایجاد ظرفیت‌های مکمل برنامه‌ریزی کند.
۳-۴. تغییر ماهیت مزیت رقابتی
در بسیاری از صنایع، دسترسی به فناوری، سرمایه یا تجهیزات به‌تنهایی مزیت رقابتی پایدار ایجاد نمی‌کند.
توانایی سازمان در ترکیب منابع، یادگیری سریع، حل مسائل و بازآرایی قابلیت‌ها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.
دو سازمان ممکن است فناوری مشابهی در اختیار داشته باشند، اما سازمانی موفق‌تر خواهد بود که بتواند قابلیت‌های انسانی لازم برای استفاده اثربخش از آن فناوری را ایجاد کند.
۳-۵. افزایش اهمیت یادگیری و سازگاری سازمانی
در گذشته، بسیاری از برنامه‌های توسعه کارکنان بر آماده‌سازی افراد برای انجام بهتر وظایف مشخص متمرکز بودند.
امروز سازمان‌ها به افرادی نیاز دارند که علاوه بر تخصص فعلی، بتوانند در برابر تغییر الزامات شغلی یاد بگیرند، از تجربه‌های جدید استفاده کنند و در موقعیت‌های متفاوت اثربخش باشند.
این موضوع به معنای کنار گذاشتن تخصص نیست؛ بلکه به معنای ترکیب تخصص عمیق با ظرفیت یادگیری و سازگاری است.
۴. معماری قابلیت‌های انسانی چه ارتباطی با پادشکنندگی منابع انسانی دارد؟
پادشکنندگی منابع انسانی صرفاً به معنای حفظ عملکرد در شرایط بحران نیست.
در نگاه مبتنی بر تاب‌آوری، هدف اصلی این است که سازمان بتواند در برابر اختلال مقاومت کند، آسیب را کاهش دهد و پس از بحران به وضعیت قابل قبول بازگردد.
اما در مفهوم پادشکنندگی که نسیم نیکلاس طالب مطرح کرده است، سیستم پادشکننده می‌تواند از مواجهه کنترل‌شده با نوسان، فشار و اختلال منتفع شود و در اثر آن قابلیت‌های تازه‌ای ایجاد کند.
البته هر بحرانی الزاماً به رشد منجر نمی‌شود. برای اینکه اختلال به منبع یادگیری و بهبود تبدیل شود، سیستم باید سازوکارهایی برای شناسایی خطا، انتقال تجربه، اصلاح ساختار و استفاده از اطلاعات جدید داشته باشد.
در حوزه منابع انسانی، این تفاوت را می‌توان با یک مثال توضیح داد.
فرض کنیم مدیر یک واحد تخصصی سازمان را ترک می‌کند.
یک سازمان شکننده ممکن است به دلیل وابستگی شدید به آن مدیر، دچار اختلال جدی شود.
یک سازمان تاب‌آور ممکن است با استفاده از جانشین آماده، فعالیت‌های واحد را ادامه دهد و به شرایط قبلی بازگردد.
اما سازمانی که در مسیر پادشکنندگی منابع انسانی حرکت می‌کند، علاوه بر حفظ فعالیت‌ها، بررسی می‌کند چرا چنین وابستگی شدیدی ایجاد شده بود، چه دانشی در اختیار یک نفر قرار داشت، چرا جانشینان کافی وجود نداشتند و چگونه باید ساختار توزیع مسئولیت و دانش را اصلاح کرد.
در نتیجه، این تجربه به اصلاح نظام جانشین‌پروری، توسعه قابلیت‌های مدیریتی و کاهش وابستگی سازمان به افراد محدود منجر می‌شود.
معماری قابلیت‌های انسانی در اینجا نقش زیرساختی دارد؛ زیرا مشخص می‌کند چه قابلیت‌هایی باید وجود داشته باشند، کجا متمرکز شده‌اند، چه آسیب‌پذیری‌هایی دارند و چگونه می‌توان آن‌ها را توسعه یا بازآرایی کرد.
به همین دلیل، معماری قابلیت‌های انسانی را می‌توان یکی از سازوکارهای مهم تحقق پادشکنندگی منابع انسانی دانست.
۵. پنج مؤلفه اصلی معماری قابلیت‌های انسانی
برای طراحی معماری قابلیت‌های انسانی، می‌توان پنج مؤلفه به‌هم‌پیوسته را در نظر گرفت.
۵-۱. شناسایی قابلیت‌های راهبردی
نقطه شروع، شناخت راهبرد سازمان است.
سازمان باید مشخص کند برای تحقق اهداف راهبردی خود به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد و کدام قابلیت‌ها نقش تعیین‌کننده‌تری در ایجاد ارزش دارند.
برای مثال، قابلیت‌های راهبردی یک شرکت فناوری ممکن است شامل توسعه محصول، تحلیل داده، امنیت اطلاعات، مدیریت تجربه مشتری و نوآوری باشد.
در یک شرکت تولیدی، قابلیت‌هایی مانند مدیریت زنجیره تأمین، کنترل کیفیت، نگهداری و تعمیرات پیش‌بینانه، بهبود فرایند و مدیریت ایمنی اهمیت بیشتری پیدا می‌کنند.
نکته مهم این است که قابلیت‌های راهبردی نباید صرفاً از فهرست شایستگی‌های عمومی سازمان انتخاب شوند. این قابلیت‌ها باید با مدل کسب‌وکار، جهت‌گیری راهبردی و شرایط رقابتی سازمان ارتباط مستقیم داشته باشند.
۵-۲. ارزیابی موجودی قابلیت‌ها
پس از شناسایی قابلیت‌های موردنیاز، باید مشخص شود سازمان در حال حاضر چه میزان از آن‌ها را در اختیار دارد.
این ارزیابی باید فراتر از بررسی رزومه کارکنان یا نتایج ارزیابی عملکرد باشد.
برای هر قابلیت باید پرسید:
- این قابلیت در کدام واحدها و تیم‌ها وجود دارد؟
- چه تعداد از کارکنان قادر به اجرای مستقل فعالیت مرتبط هستند؟
- سطح تسلط آن‌ها چقدر است؟
- آیا قابلیت موردنظر به یک یا چند فرد خاص وابسته است؟
- آیا این قابلیت در پروژه‌ها و موقعیت‌های واقعی قابل استفاده است؟
- آیا امکان انتقال آن به سایر کارکنان وجود دارد؟
برای مثال، ممکن است سازمان ۱۵ کارشناس آشنا با تحلیل داده داشته باشد، اما تنها سه نفر از آن‌ها بتوانند به‌صورت مستقل تحلیل‌های پیچیده را برای تصمیم‌گیری مدیریتی انجام دهند.
بنابراین، شمارش افراد دارای یک مهارت با سنجش ظرفیت واقعی سازمان برای استفاده از آن مهارت تفاوت دارد.
۵-۳. تحلیل شکاف قابلیت‌ها
در این مرحله، قابلیت‌های موجود با قابلیت‌های موردنیاز مقایسه می‌شوند.
اما تحلیل شکاف نباید فقط به تهیه فهرستی از دوره‌های آموزشی موردنیاز منجر شود.
برای هر شکاف باید مشخص شود بهترین راه ایجاد قابلیت چیست.
راهکارهای اصلی عبارت‌اند از:
- جذب نیروی انسانی دارای قابلیت موردنظر؛
- توسعه قابلیت کارکنان موجود؛
- جابه‌جایی و بازآرایی استعدادهای داخلی؛
- استفاده از همکاری‌های بیرونی و برون‌سپاری؛
- طراحی تیم‌های چندتخصصی؛
- مستندسازی و انتقال دانش؛
- بازطراحی شغل، فرایند یا ساختار سازمانی.
برای مثال، اگر سازمان به قابلیت تحلیل پیشرفته داده نیاز دارد، لزوماً نباید تمام متخصصان موردنیاز را از بازار کار جذب کند. ممکن است ترکیبی از توسعه کارشناسان داخلی، جذب یک متخصص ارشد و تشکیل تیم مشترک میان واحدهای کسب‌وکار و فناوری، راهکار اثربخش‌تری باشد.
۵-۴. طراحی ترکیب و توزیع قابلیت‌ها
یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های معماری قابلیت‌های انسانی با مدیریت سنتی استعداد، توجه به نحوه ترکیب و توزیع قابلیت‌هاست.
ممکن است سازمان قابلیت‌های موردنیاز را در اختیار داشته باشد، اما به دلیل ساختارهای سازمانی، موانع همکاری یا تمرکز دانش، نتواند از آن‌ها به‌درستی استفاده کند.
برای مثال، در یک پروژه تحول دیجیتال، حضور متخصصان فناوری اطلاعات به‌تنهایی کافی نیست. این پروژه به ترکیبی از تخصص فناوری، شناخت فرایندهای کسب‌وکار، مدیریت تغییر، تحلیل داده و مدیریت پروژه نیاز دارد.
در چنین شرایطی، مسئله اصلی فقط شناسایی افراد توانمند نیست؛ بلکه طراحی سازوکار همکاری میان آن‌هاست.
توزیع قابلیت‌ها نیز اهمیت دارد. اگر تمام دانش حیاتی در یک واحد یا نزد یک فرد متمرکز باشد، سازمان در برابر خروج افراد یا اختلال در فعالیت آن واحد آسیب‌پذیر خواهد بود.
۵-۵. بازآرایی مستمر قابلیت‌ها
معماری قابلیت‌های انسانی نباید یک پروژه مقطعی باشد که هر چند سال یک‌بار اجرا شود.
راهبرد سازمان، فناوری، شرایط بازار و نیازهای مشتریان تغییر می‌کنند؛ بنابراین قابلیت‌های موردنیاز نیز باید به‌طور مستمر بازبینی شوند.
سازمان باید بتواند بر اساس اطلاعات جدید، اولویت‌های توسعه را تغییر دهد، کارکنان را در نقش‌های جدید به‌کار گیرد، قابلیت‌های غیرضروری یا کم‌اهمیت را بازنگری کند و ظرفیت‌های تازه‌ای ایجاد کند.
این همان نقطه‌ای است که معماری قابلیت‌های انسانی با مفهوم قابلیت‌های پویا (Dynamic Capabilities) ارتباط پیدا می‌کند؛ یعنی توانایی سازمان برای یکپارچه‌سازی، ایجاد و بازآرایی منابع و قابلیت‌ها در مواجهه با تغییرات محیطی.
۶. معماری قابلیت‌های انسانی چگونه باید در سازمان اجرا شود؟
برای سازمان‌هایی که می‌خواهند این رویکرد را عملیاتی کنند، پیشنهاد می‌شود فرایند زیر به‌صورت مرحله‌ای اجرا شود.
مرحله اول: تعیین دامنه و مسئله راهبردی
ابتدا باید مشخص شود معماری قابلیت‌های انسانی با چه هدفی طراحی می‌شود.
آیا هدف، پشتیبانی از برنامه رشد سازمان است؟ آیا سازمان با ریسک خروج کارکنان کلیدی مواجه است؟ آیا تحول دیجیتال در دستور کار قرار دارد؟ آیا به دلیل تغییرات محیطی، ساختار مشاغل و تخصص‌های موردنیاز در حال تغییر است؟
پاسخ به این پرسش‌ها دامنه پروژه را مشخص می‌کند.
مرحله دوم: طراحی نقشه قابلیت‌های راهبردی
در این مرحله، قابلیت‌های موردنیاز برای تحقق راهبرد سازمان شناسایی می‌شوند.
این قابلیت‌ها باید در چند سطح تعریف شوند:
- قابلیت‌های کلان سازمانی؛
- قابلیت‌های تخصصی حوزه‌ها و واحدها؛
- قابلیت‌های موردنیاز مشاغل و نقش‌های حیاتی؛
- قابلیت‌های عمومی و بین‌وظیفه‌ای.
برای جلوگیری از طولانی و پیچیده شدن مدل، بهتر است تعداد محدودی قابلیت راهبردی با اهمیت بالا انتخاب شوند.
مرحله سوم: ایجاد نقشه وضعیت موجود
در این مرحله، اطلاعات مربوط به کارکنان، تجربه‌ها، مهارت‌ها، عملکرد، سوابق شغلی و ظرفیت‌های بالقوه تحلیل می‌شوند.
منابع اطلاعاتی می‌توانند شامل سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی، ارزیابی شایستگی، نتایج ارزیابی عملکرد، مصاحبه‌های تخصصی، سوابق پروژه‌ها و نظر مدیران باشند.
نکته مهم این است که اطلاعات خوداظهاری کارکنان به‌تنهایی برای تعیین سطح قابلیت کافی نیستند. شواهد رفتاری و عملکرد واقعی نیز باید بررسی شوند.
مرحله چهارم: شناسایی شکاف‌ها و نقاط آسیب‌پذیری
در این مرحله، علاوه بر شکاف میان قابلیت‌های موجود و موردنیاز، نقاط تمرکز و وابستگی نیز بررسی می‌شوند.
برای مثال:
- قابلیت‌هایی که فقط یک یا دو نفر در سازمان دارند؛
- واحدهایی که به‌شدت به دانش یک مدیر وابسته‌اند؛
- حوزه‌هایی که جانشین آماده ندارند؛
- مهارت‌هایی که با تغییر فناوری در معرض منسوخ شدن قرار گرفته‌اند؛
- قابلیت‌هایی که برای سناریوهای آینده ضروری‌اند اما هنوز در سازمان شکل نگرفته‌اند.
مرحله پنجم: طراحی سبد اقدامات توسعه و تأمین قابلیت
برای هر شکاف، باید راهکار متناسب انتخاب شود.
این راهکار ممکن است استخدام، آموزش، مربی‌گری، چرخش شغلی، جانشین‌پروری، تشکیل تیم تخصصی یا همکاری بیرونی باشد.
نکته مهم این است که تصمیم درباره جذب یا توسعه کارکنان باید بر اساس نوع قابلیت، زمان موردنیاز برای ایجاد آن، اهمیت راهبردی و هزینه تأمین اتخاذ شود.
مرحله ششم: پایش و بازنگری
معماری قابلیت‌های انسانی باید با برنامه‌ریزی راهبردی سازمان و برنامه‌های مدیریت استعداد، آموزش، جانشین‌پروری و جذب ارتباط داشته باشد.
پیشنهاد می‌شود قابلیت‌های حیاتی در بازه‌های زمانی مشخص و همچنین پس از تغییرات مهم محیطی یا سازمانی بازبینی شوند.
در این صورت، معماری قابلیت‌ها به یک نظام تصمیم‌گیری مستمر تبدیل می‌شود، نه یک سند ثابت و تشریفاتی.
۷. چه شاخص‌هایی برای ارزیابی معماری قابلیت‌های انسانی مناسب هستند؟
برای سنجش اثربخشی این رویکرد، استفاده از شاخص‌های متنوع ضروری است.
برخی از شاخص‌های پیشنهادی عبارت‌اند از:
پوشش قابلیت‌های راهبردی: چه نسبتی از قابلیت‌های ضروری سازمان در سطح موردنیاز وجود دارند؟
میزان وابستگی به افراد کلیدی: چند فعالیت یا قابلیت حیاتی تنها به یک فرد یا تعداد محدودی از کارکنان وابسته است؟
پوشش جانشین‌پروری: چه نسبتی از نقش‌های حیاتی دارای جانشینان آماده یا در حال توسعه هستند؟
سرعت توسعه قابلیت: سازمان برای ایجاد یک قابلیت جدید چه مدت زمان نیاز دارد؟
نرخ تأمین داخلی نقش‌های حیاتی: چه سهمی از نیازهای جدید از طریق جابه‌جایی و توسعه کارکنان موجود تأمین می‌شود؟
قابلیت جابه‌جایی و بازآرایی نیروی انسانی: سازمان تا چه اندازه می‌تواند در پاسخ به تغییر اولویت‌ها، ظرفیت انسانی خود را میان واحدها و پروژه‌ها بازتوزیع کند؟
اثربخشی انتقال دانش: چه میزان از دانش و تجربه افراد کلیدی به شکل قابل استفاده در اختیار سایر کارکنان قرار گرفته است؟
این شاخص‌ها باید متناسب با راهبرد و ماهیت هر سازمان انتخاب شوند. افزایش تعداد شاخص‌ها به‌تنهایی به معنای بهبود معماری قابلیت‌های انسانی نیست؛ مهم آن است که شاخص‌ها به تصمیم‌های مدیریتی منجر شوند.
۸. نقش مدیر منابع انسانی در گذار از مدیریت استعداد به معماری قابلیت‌های انسانی
این تحول، نقش مدیر منابع انسانی را نیز تغییر می‌دهد.
مدیر منابع انسانی دیگر صرفاً مسئول اجرای فرایندهای جذب، آموزش، ارزیابی عملکرد و نگهداشت استعدادها نیست؛ بلکه باید بتواند میان راهبرد کسب‌وکار و ظرفیت‌های انسانی سازمان ارتباط برقرار کند.
این نقش جدید دست‌کم شامل چهار مسئولیت است:
اول، مترجم راهبرد سازمان به نیازهای انسانی: مدیر منابع انسانی باید بتواند تشخیص دهد هر جهت‌گیری راهبردی به چه قابلیت‌هایی نیاز دارد.
دوم، طراح ترکیب قابلیت‌ها: باید مشخص کند چه قابلیت‌هایی باید در داخل سازمان ایجاد شوند، کدام قابلیت‌ها باید از بازار کار تأمین شوند و چگونه باید میان افراد و واحدها توزیع شوند.
سوم، مدیریت ریسک قابلیت‌های انسانی: باید نقاط وابستگی، تمرکز دانش، کمبود جانشین و آسیب‌پذیری‌های مربوط به خروج کارکنان را شناسایی کند.
چهارم، ایجاد ظرفیت یادگیری و بازآرایی: باید سازوکارهایی ایجاد کند که سازمان بتواند از تجربه‌ها و اختلالات برای اصلاح و توسعه قابلیت‌های خود استفاده کند.
این تغییر، مدیریت منابع انسانی را از یک حوزه عمدتاً فرایندمحور به یکی از بازیگران اصلی طراحی ظرفیت‌های آینده سازمان تبدیل می‌کند.
وقتی منابع انسانی دیگر فقط «حمایت» نیست.
۹. یک مثال کاربردی: معماری قابلیت‌های انسانی در یک شرکت خدمات فناوری اطلاعات
فرض کنیم یک شرکت خدمات فناوری اطلاعات با حدود ۱۵۰ نفر نیروی انسانی قصد دارد در سه سال آینده سهم خدمات مبتنی بر هوش مصنوعی و تحلیل داده را افزایش دهد.
در رویکرد سنتی مدیریت استعداد، شرکت ممکن است کارکنان با عملکرد بالا را شناسایی کند، برای متخصصان فناوری برنامه توسعه طراحی کند و چند نیروی جدید استخدام کند.
اما در رویکرد معماری قابلیت‌های انسانی، ابتدا قابلیت‌های موردنیاز برای اجرای راهبرد شناسایی می‌شوند:
- تحلیل داده و طراحی راهکارهای هوشمند؛
- توسعه و یکپارچه‌سازی نرم‌افزار؛
- شناخت فرایندهای کسب‌وکار مشتریان؛
- مدیریت امنیت و محرمانگی داده؛
- مدیریت پروژه‌های تحول دیجیتال؛
- ارتباط مؤثر با مشتری و مدیریت تغییر.
سپس شرکت وضعیت موجود را بررسی می‌کند.
ممکن است متوجه شود متخصصان فنی مناسبی در اختیار دارد، اما توانایی تحلیل نیاز مشتریان و تبدیل آن‌ها به راهکارهای مبتنی بر هوش مصنوعی در سازمان محدود است.
همچنین دانش مربوط به چند مشتری مهم در اختیار تعداد کمی از مدیران پروژه قرار دارد.
در نتیجه، برنامه اقدام فقط شامل استخدام متخصصان جدید نخواهد بود. شرکت ممکن است تصمیم بگیرد:
۱. چند کارشناس موجود را در حوزه تحلیل کسب‌وکار و طراحی راهکار توسعه دهد.
۲. یک متخصص ارشد هوش مصنوعی جذب کند تا نقش راهبر فنی و مربی را داشته باشد.
۳. تیم‌های چندتخصصی برای پروژه‌های جدید ایجاد کند.
۴. دانش مربوط به مشتریان و پروژه‌های حیاتی را مستندسازی و میان اعضای تیم توزیع کند.
۵. برای نقش‌های کلیدی، جانشینان و افراد جایگزین توسعه دهد.
۶. هر شش ماه یک‌بار قابلیت‌های موردنیاز را با توجه به تغییرات فناوری و بازار بازبینی کند.
این شرکت با اجرای چنین برنامه‌ای صرفاً تعداد بیشتری نیروی متخصص در اختیار نخواهد داشت؛ بلکه ظرفیت سازمانی خود را برای ارائه خدمات جدید، پاسخ‌گویی به تغییرات و کاهش وابستگی به افراد محدود افزایش می‌دهد.
این نمونه نشان می‌دهد که معماری قابلیت‌های انسانی چگونه می‌تواند مدیریت استعداد، برنامه‌ریزی نیروی انسانی، جانشین‌پروری و توسعه سازمانی را در یک چارچوب منسجم قرار دهد.
نتیجه‌گیری: از داشتن استعدادهای برتر تا ساخت یک سیستم انسانی توانمند
مدیریت استعداد همچنان یکی از حوزه‌های ضروری مدیریت منابع انسانی است؛ اما در محیطی که تغییرات سریع و عدم‌قطعیت به ویژگی دائمی فعالیت سازمان‌ها تبدیل شده‌اند، تمرکز صرف بر شناسایی و توسعه افراد مستعد کافی نیست.
سازمان‌ها باید بدانند چه قابلیت‌هایی برای موفقیت به آن‌ها نیاز دارند، این قابلیت‌ها در کجا قرار گرفته‌اند، چگونه باید ترکیب و توزیع شوند و در صورت تغییر شرایط چگونه می‌توان آن‌ها را بازآرایی کرد.
معماری قابلیت‌های انسانی پاسخی به این ضرورت است.
این رویکرد کمک می‌کند سازمان میان برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی، مدیریت استعداد، جانشین‌پروری، توسعه کارکنان و طراحی ساختار سازمانی ارتباط برقرار کند.
از منظر پادشکنندگی منابع انسانی، هدف نهایی صرفاً ساختن سازمانی نیست که بتواند بحران‌ها را تحمل کند؛ بلکه ایجاد سیستمی است که بتواند از تجربه تغییرات و اختلالات برای یادگیری، اصلاح و توسعه قابلیت‌های جدید استفاده کند.
منابع انسانی پادشکننده در چنین سازمانی، مجموعه‌ای از افراد با عملکرد بالا نیست؛ بلکه یک ظرفیت انسانی سازمان‌یافته، متنوع، قابل بازآرایی و یادگیرنده است که می‌تواند در مواجهه با شرایط متفاوت، ارزش‌آفرینی خود را حفظ کند و حتی قابلیت‌های تازه‌ای برای آینده بسازد.
شاید پرسش مهم مدیران منابع انسانی دیگر فقط این نباشد که «چه کسانی استعدادهای برتر سازمان ما هستند؟»
پرسش مهم‌تر این است:
«آیا معماری قابلیت‌های انسانی سازمان ما به‌گونه‌ای طراحی شده است که حتی در صورت تغییر شرایط، بتوانیم همچنان توانمند، اثربخش و آماده مواجهه با آینده باقی بمانیم؟»
پاسخ به این پرسش می‌تواند نقطه شروع حرکت از مدیریت استعدادهای منفرد به سمت طراحی یک سیستم انسانی پادشکننده باشد.
منابع و مطالعات پیشنهادی برای مطالعه بیشتر
۱. Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
